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美日百年巨头迈不过的坎中国企业有底气跨越吗?

  全民关注双 11 狂欢购物节的当口,商业世界迎来了一个 历史性的时刻 。

  11 月 9 日,负债累累、积重难返的通用电气公司(GE)终于宣布拆分重组,昔日的 美国第一企业 走向解体。

  当我们一面听到不少企业家说出豪言要做 百年企业 ,但面对时代的快速变化却有心无力时,正像古代方士和现代科学一直在寻找人类不老 灵方妙药 一样, 企业如何才能持久经营下去 成为了一个极具吸引力、永恒而神秘的课题。

  在伊查克 · 爱迪思提出的企业生命周期理论中,任何增长曲线都会达到极限,每一家企业都要经历发展、成长、成熟、衰退这几个阶段。

  步入衰退期后,企业则往往面临着三种不同的结局,要么在主营业务上创新突破,步入新的平稳增长阶段;要么进入新业务领域,完成新旧交替后的转向发展;要么陷入困顿和迷茫,最终走向消亡。

  如果我们把时间线拉长,就会发现其实主营业务的创新突破也存在上限,只有不断拓宽业务边界,追寻新业务和新空间的发展可能,才是企业穿越周期的最佳路径。

  这就是所有企业组织——哪怕是百年巨头们也不例外——都在不断寻觅的第二增长曲线

  但凡事知易行难。所谓唯一不变的只有变化本身,市场状态瞬息万变。想要成功塑造第二曲线,挡在面前的第一道难关是能否在新方向初露端倪前就有所预判。

  不久前,TCL 于 40 周年之际推出的新书《万物生生—— TCL 敢为 40 年》中曝光了很多内幕细节。

  绝大多数企业终其一生都难以突破的 第二增长曲线 瓶颈,TCL 仅在近 10 年间就突破了两次

  245 亿是什么概念?这几乎相当于 TCL 当时全部的资产、当年集团净利润的 52 倍。这揭示了在预判新方向之后的第二、三个要点:要有破釜沉舟的勇气和通过不断小心求证来积累自信。

  以 TCL 为例, 破釜沉舟的勇气 是因为半导体显示作为高新科技产业,是典型的 三高 ——高投入、高科技、高风险。进入这一产业投资大、周期长、资产重,对企业整体竞争力要求很高,一着不慎,拿出全部身家的 TCL 面临的可是灭顶之灾。

  未来通过在半导体显示产业的发展实现转型升级。 他认为,制造业不能总停在加工、装配、生产上,一定要往上游走。日韩企业都是这样走的,中国企业也应该抓住核心科技才有未来。由此,TCL 抓住了机会塑造出了第二曲线—— TCL 华星仅 17 个月就完成了建设和投产,华星 t1 工厂实现了 当年量产、当年盈利 。

  TCL 华星还是全球显示面板行业唯一一个从投产开始就没有出现过年度亏损的企业。

  这不仅帮助 TCL 成为国内唯一一家业务范围横跨从半导体显示材料、面板、模组到品牌整机再到内容运营的垂直一体化产业链企业,还帮助其近年电视销量稳居全球前二、具备了在全球任何一个市场与三星索尼 LG 等国外巨头直接竞争的实力,更为整个中国的电子信息产业打造了以国产面板为坚实后盾的发展基础,例如华为、小米、vivo、OPPO 旗下不少产品都搭载 TCL 华星的屏幕。

  同样以 TCL 为例,如果说华星是第二曲线 年 TCL 收购半导体材料生产商中环集团则是 第二曲线基础上的第二曲线 ,或者叫第三曲线。

  硅片的产量和质量直接决定了整个半导体产业和更下游的通信、汽车、计算机等众多行业的发展。而全球范围内领先的面板企业,如三星、LG、夏普等均是布局半导体、显示、光伏三大产业协同发展,因为半导体材料和显示本身就高度关联,有着极强的联动性和互补性。当时在国内还从来没有过这样的整合案例。

  这就是 TCL 在半导体材料及芯片领域塑造的又一根 第二曲线 。还是用成绩说话,一方面,中环半导体在 TCL 推动的体制机制改革、资本结构优化及组织活力的激发下,通过产品技术提升和产能扩充,经营提质增效,企业竞争力得到全面提升。

  从最下游的终端制造向上布局半导体显示,再从半导体显示向上布局半导体材料,这既是 TCL 不断塑造的新增长曲线,也是 TCL 向智能科技产业集团转型的既定步伐。

  话说回来,TCL 打造华星、通过中环进军半导体上游,也揭示了打造第二曲线的第四个要点:要围绕企业主营业务的相关产业链做文章,抓住关键技术这样的 核心竞争力 。

  很多企业之所以短命,不是因为在快速成长期过去后安于现状,而是盲目寻求突破和扩张,一步错步步错,很快就把自己玩死了。

  再举个例子,今天的 95 后、00 后等 Z 世代们应该都没听过 春兰 这个名字了。

  每一条 第二曲线 只有与前一条高度相关,才能在对主营业务熟悉了解的基础上,实现对更高层次价值产品服务的深挖。

  反观 TCL,在 2017 年左右主动 业务瘦身 ,精简了 100 多家早期生长迅速但如今不聚焦的业务,然后在近两年越走越清晰,连续踏上新的第二曲线,业绩和增长动力都突破了瓶颈。

  让企业在取得阶段性成功后,还能继续找到并攀上新的山巅,看到更独特的风景,这就是不断出现的增长曲线写在最后

  无论是对于企业经营者还是职场人,上文提到的《万物生生》作为 TCL 四十年多次变革转型的经验总结,也颇具独特价值。或许我们能从书中记录的产业发展的长河中获得找准从企业到个人发展 第二曲线 的灵感:

  其一,草蛇灰线,伏脉千里。要对市场趋势变化保有高度敏感,能够在新方向出现前有所预判,如此才能抢先起跑,而对市场趋势的把握能力又部分来自于对过往的总结和洞察。其二,要有破釜沉舟的勇气和小心求证的自信,既要敢于承担风险,勇于创新和试错,也要正视风险攻克难题,用理性覆盖莽撞,为勇气增添实力。

  其三,由虚入实,第二曲线因 企 而异,从企业自身最熟悉的业务领域相关切入,而非盲目追求 风口 、 热度 ,才能真正打造出足以成长为新主航道业务的 第二曲线 。

  还有最重要的一点,第二曲线事实上已成为不断变革创新的代名词和其具体的战略目标。而基于一次次成功变革创新摸索出来的规律,TCL 对第二曲线的探索已经成为一种自觉。

  要让寻找第二增长曲线这件事融入到企业的血液中,成为肌肉记忆,这才是企业能够走向基业长青的康庄大道。


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